Aún hay potencial de ganancias en sus clientes de bajos beneficios

Los clientes del desierto de ganancias (clientes pequeños y de bajo beneficio que a menudo suman decenas de miles) son un segmento comercial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costos de la empresa. En algunas empresas, se les asigna a los representantes del territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una complejidad costosa en funciones que van desde la toma de pedidos hasta el cumplimiento, el servicio posventa y las devoluciones porque estos clientes son numerosos y, a menudo, no tienen experiencia. La mejor manera de administrar sus clientes del desierto de ganancias es agruparlos bajo una estructura de gestión unificada, un equipo de clientes sin ganancias, en lugar de tenerlos dispersos en las carteras de los representantes de ventas en toda la empresa. Este equipo debe estar compuesto por gerentes de ventas y marketing especializados que se centren únicamente en este segmento de clientes. El autor presenta tres pasos que estos gerentes deben tomar para llevar las ganancias latentes al resultado final.

En la mayoría de las empresas, la larga cola de clientes del desierto de ganancias (clientes pequeños y de bajo beneficio que a menudo se cuentan por decenas de miles) tiene oportunidades de ganancias latentes sorprendentemente importantes. La clave del éxito es agrupar a estos clientes en segmentos según la rentabilidad y el potencial de desarrollo, y luego elaborar un plan de gestión adecuado para cada segmento.

Los clientes de Profit Desert son un segmento comercial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costos de la empresa. En algunas empresas, se les asigna a los representantes del territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una complejidad costosa en funciones que van desde la toma de pedidos hasta el cumplimiento, el servicio posventa y las devoluciones porque estos clientes son numerosos y, a menudo, no tienen experiencia.

La mejor manera de administrar sus clientes del desierto de ganancias es agruparlos bajo una estructura de gestión unificada, un equipo de clientes sin ganancias, en lugar de tenerlos dispersos en las carteras de los representantes de ventas en toda la empresa. Este equipo debe estar compuesto por gerentes de ventas y marketing especializados que se centren únicamente en este segmento de clientes. Estos gerentes deben supervisar todos los siguientes pasos del proceso de gestión de clientes del desierto de ganancias.

Micro-orientar tu desierto de ganancias

Gestión de beneficios empresariales, que utiliza análisis de ganancias a nivel de transacción, proporciona la base para microsegmentar sus desiertos de ganancias y crear un plan de gestión que se ajuste a cada segmento. Hemos descrito estas métricas de ganancias a nivel de transacción en artículos anteriores de HBR. Cuando las empresas usan estas métricas (creando una P&L integral para cada línea de factura), rápidamente ven que sus clientes se dividen en tres segmentos de ganancias generales:

• PICOS DE GANANCIAS- Sus clientes con altos ingresos y ganancias (generalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus ganancias)

• Drains de ganancias - Sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios/pérdidas (por lo general, alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estas ganancias)

• Desiertos de ganancias — Sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen ganancias mínimas

Si bien las ganancias abandonan a los clientes, en conjunto, producen ganancias mínimas, un análisis detallado muestra que algunos segmentos de estos clientes son de hecho importantes contribuyentes de ganancias, mientras que otros segmentos son pérdidas significativas de ganancias. Aunque los clientes individuales solo hacen pequeñas contribuciones de ganancias o solo causan pequeñas pérdidas, hay tantos clientes en cada segmento que el impacto total es significativo. Con capacidades de micro-targeting y sistemas digitales, estos segmentos de clientes del desierto de ganancias son muy manejables. Sin embargo, requieren un enfoque de gestión muy diferente al de los más grandes y menos pico de ganancias y drenaje de ganancias clientes.

La siguiente figura describe a los clientes de pico de ganancias y ganancias desérticas típicas de una empresa. Cada categoría se divide en cuartiles basados en los beneficios (ordenados por ganancias netas en orden descendente, con un número igual de clientes en cada cuartil).

Cada pico de ganancias el cuartil de clientes tiene alrededor de 2.800 clientes, y juntos, estos clientes de alto beneficio producen $189 millones en ganancias netas. En cambio, cada desierto de ganancias cuartil tiene alrededor de 62,000 clientes y, en conjunto, los clientes del desierto de ganancias producen $25 millones en ganancias netas.

Mientras que los clientes con picos de ganancias producen entre $5,000 y $44,000 en ganancias por cliente, los clientes del desierto de ganancias producen ganancias por cliente que van desde $900 hasta pérdidas de $600.

Existen marcadas diferencias de rentabilidad entre los cuartiles del desierto de ganancias:

• El cuartil del desierto con mayores ganancias produce unos sólidos $58 millones en ganancias, con solo $900 en ganancias por cliente.

• El cuartil superior produce solo $5 millones en ganancias, con una cantidad intrascendente por cliente.

• El cuartil inferior produce una pérdida de $1 millón, con una cantidad intrascendente por cliente.

• El cuartil inferior causa pérdidas de $37 millones, con una pérdida de solo $600 por cliente.

Esta figura muestra que 1) los clientes del desierto de ganancias requieren un modelo de negocio de costo mucho más bajo que los clientes con picos de ganancias (o clientes con pérdida de ganancias) debido a su pequeño tamaño, y 2) dadas las grandes diferencias en el rendimiento de ganancias entre los cuartiles de ganancias desérticas, el modelo de negocio debe ser aún más diferenciado. Estos son los dos componentes fundamentales de la extracción de la ganancia latente en sus desiertos de ganancias.

Diferencie su modelo de negocio

La forma más importante de diferenciar el modelo de negocio para sus clientes del desierto de ganancias es enfocar sus iniciativas de transformación digital en este grupo. Es imprescindible tener un sitio web con pedidos electrónicos, pero no es suficiente. Es fundamental automatizar todo el ciclo de compra de los clientes del desierto de ganancias.

Los portales de clientes del desierto de ganancias efectivas tienen un conjunto integral de capacidades, que incluyen:

• Precios y promociones - Capacidades de precios y promoción que pueden ser microdirigidas a los clientes en cuartiles desérticos de ganancias específicos.

• Búsqueda de productos— Un catálogo con capacidades de búsqueda sofisticadas y unidades alternativas de mantenimiento de existencias (SKU) dentro de un producto (por ejemplo, 12 marcas de gafas de seguridad envolventes), que se muestran en orden descendente por su rentabilidad neta.

• Selección de productos— Opiniones de los clientes, junto con preguntas y respuestas completadas por los clientes y la empresa.

• Pedidos de productos— Capacidades de comercio electrónico intuitivas y fáciles de usar complementadas con sugerencias de ventas adicionales y ventas cruzadas generadas por algoritmos de aprendizaje automático. Cuando un producto no está disponible o está en pendiente, debe ofrecer sugerencias de sustitutos.

• Seguimiento de productos— Notificaciones o publicación del progreso del envío del producto.

• Gestión de devoluciones— Sistema que analiza si el cliente devuelve el producto o lo conserva. La compañía también debe monitorear el volumen y la naturaleza de las devoluciones para identificar tanto a los clientes que abusan de la política de devoluciones como a las deficiencias sistemáticas en el proceso de venta o soporte del producto (por ejemplo, instrucciones defectuosas).

Orientar sus medidas de mejora de beneficios

Cada cuartil del desierto de ganancias es diferente de los demás, y cada uno necesita un programa distinto de mejora de la rentabilidad.

Cuentas desérticas de ganancias del cuartil superior

Este grupo de clientes es significativamente rentable en conjunto, pero no es económico involucrar a cada cliente individualmente. El primer paso es perfilar a cada cliente para buscar candidatos que pueda desarrollar en picos de ganancias. Los principales candidatos son las pequeñas empresas que están creciendo rápidamente y las grandes empresas en las que se reparte una pequeña parte del gasto.

Una vez que haya identificado a estos clientes potenciales principales, puede sondear el comportamiento de sus compradores enviándoles encuestas o preguntando a través de llamadas de televenta. Un distribuidor particularmente astuto utilizó llamadas de seguimiento para clasificar sus perspectivas de desarrollo según si buscaban principalmente:

• Precios bajos

• Amplios surtidos

• Servicio rápido

• Soporte técnico

En la llamada inicial, el representante de televentas confirmó el potencial de la cuenta y evaluó su probable comportamiento como comprador. Luego, la cuenta se trasladó a un equipo de televentas de «incorporación» especializado en una u otra de las categorías de comportamiento del comprador.

Del mismo modo, puedes usar encuestas para perfilar el comportamiento del comprador de las cuentas restantes en el cuartil superior de tus clientes que abandonan tus ganancias y crear un conjunto de programas de marketing específicos en función de sus categorías de comportamiento del comprador.

Además, el equipo de clientes de Profit Desert debe estar en contacto constante con una muestra selecta de clientes del cuartil superior para buscar oportunidades de crear modificaciones de productos y productos extendidos (un conjunto de productos y servicios que satisfagan las necesidades específicas del cliente). Por ejemplo, una empresa de autopartes descubrió que los talleres de reparación que instalaban sus frenos necesitaban instrucciones adaptadas a la marca y el modelo del automóvil. Agregaron una sección a su sitio web con esta información y las ventas se dispararon.

Una vez que el equipo de clientes ha desarrollado perfiles de los clientes con mayores ganancias del desierto, puede usarlos como base para la búsqueda de nuevas cuentas principales. Por ejemplo, un minorista inteligente determinó que sus clientes más rentables eran recomendados por amigos y familiares. La compañía creó un programa de marketing exitoso en torno a esto, con eventos como amigos por la noche y fiestas familiares de vino y queso.

Cuentas desiertas de ganancias del cuartil inferior

El objetivo de administrar a estos clientes es restaurarlos al menos a una rentabilidad mínima, o rechazar seguir haciendo negocios con ellos (cobrando un precio compensatorio).

Un distribuidor importante se sorprendió al descubrir que las nuevas métricas de ganancias a nivel de transacción de la compañía mostraban que más del 80% de sus clientes eran desiertos de ganancias, y una alta proporción de estos eran cuentas desérticas de ganancias del cuartil inferior.

La compañía endureció sus políticas para el cuartil inferior mediante varias medidas:

• Absolutamente sin descuentos ni cupones

• Tamaño mínimo de pedido para evitar cargos adicionales

• Sin envío gratuito (la compañía había ofrecido envío gratuito para que los grandes clientes coincidieran con un competidor, y simplemente aplicó la política a las cuentas desérticas de ganancias del cuartil inferior también)

• Sin servicios auxiliares gratuitos (por ejemplo, agilización)

• Tarifa de reposición de stock para devoluciones

La compañía también alargó el tiempo del ciclo de pedidos para estos clientes para poder abastecerse de un almacén de reabastecimiento si el centro de distribución local tenía pocas existencias.

A los representantes de ventas se les permitió anular estas restricciones, pero la compañía hizo un seguimiento cuidadoso de estas anulaciones y responsabilizó a los representantes de las anulaciones excesivas. (Tenga en cuenta que estas medidas se modificaron para los clientes del cuartil superior que tenían perspectivas de desarrollo/crecimiento).

En este proceso, es importante tener en cuenta el valor de por vida de la cuenta. Por ejemplo, un cliente, como un fabricante de talleres de trabajo, puede tener necesidades legítimamente esporádicas. Un cliente puede incluso tener un pico de ganancias durante algunos años cuando tiene un proyecto en particular, luego, al año siguiente, estar entre proyectos con compras mínimas (y volver a obtener un estado de pico de ganancias después de eso). Es razonable que el cliente espere que los «extras» que recibió en sus años pico de ganancias se extiendan durante su año de compras mínimas, y esto debe acomodarse.

Los clientes del desierto de ganancias del cuartil superior e inferior

Estos clientes consumen una cantidad significativa de recursos y producen ganancias mínimas, si las hay.

La primera prioridad es sondear a estos clientes para identificar a cualquiera que tenga el potencial de convertirse en una cuenta de pico de ganancias, ya sea a través del crecimiento interno o del aumento del gasto con usted. Estos clientes deben incluirse en el programa de desarrollo de clientes de alto potencial del cuartil superior.

Los clientes del desierto de ganancias del cuartil superior e inferior son buenos candidatos para usar algoritmos de aprendizaje automático para buscar oportunidades de ventas adicionales y cruzadas. Sin embargo, debe complementar esto con medidas similares al programa del cuartil inferior descrito anteriormente para reducir el costo de servicio.

Es importante que el equipo de administración del desierto de ganancias sonde continuamente a estos clientes a través de encuestas, correos electrónicos o llamadas para descubrir si hay necesidades o innovaciones nuevas o emergentes que pueda satisfacer de manera rentable.

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Los clientes de Profit Desert son numerosos y diversos, pero tienen importantes ganancias latentes que contribuir. La clave del éxito es implementar un equipo de gestión de desierto de ganancias dedicado y multicapable que utilice métricas de gestión de ganancias empresariales para micro-orientar las mejores oportunidades de ganancias y crear programas altamente enfocados que lleven sus ganancias latentes a sus resultados finales. HBR